INN354 System- og prosessinnovasjon

Kunnskap

Studenten

• Har avansert kunnskap om det moderne rammeverk for informasjonssystemer og om de teoretiske grunnlagene for viktige prosessanalyseteknikker
• Har inngående kunnskap om viktige strategier for system- og prosessinnovasjon samt om systemutviklingsmodeller og hva som har drevet deres design
• Har avansert kunnskap om faktorer som påvirker implementeringen av IT-systemer i organisasjoner og om IT-basert verdiskaping i organisasjoner.

Ferdigheter

Studenten

• Kan analysere forretningsprosesser ved hjelp av teknikker som oppgaveanalyse, process mining og statistisk prosesskontroll
• Kan modellere forretningsprosesser i BPMN
• Kan bruke prosessanalyse for å identifisere muligheter for innovasjon
• Kan tilpasse systemutviklingsmodeller til spesifikke innovasjonsprosjekter
• Kan planlegge, lede og implementere system- og prosessinnovasjonsprosjekter

Generell kompetanse

Studenten

• Har forståelse av samspillet mellom sosiale og tekniske systemer i organisasjoner
• Kan identifisere prosjektinteressenter og håndtere deres involvering
• Kan samarbeide i tverrfaglige prosjektstrukturer

• AOS130 Innføring i organisasjonsteori,
• IND210 Driftsledelse,
• INF120 Programmering og databehandling.

• MATH100 Brukerkurs i matematikk eller ECN102 Innføring i matematikk for økonomer,
• STAT100 Statistikk eller DAT110 Innføring i dataanalyse og -visualisering.

• Workshop-samlinger på campus: 20 timer,
• Øvelser med data og programvare: 10 timer,
• Prosjektarbeid på semesterlangt caseprosjekt: 130 timer,
• Flipped classroom/selvstudium/pensumlitteratur: 90 timer.

Uke 38, 41, 43, 45, 47:

• 4 timer samlingsbasert undervisning på campus (ca. 50 deltakere)

Prosjektoppgave som gjennomføres i team på opptil fem deltakere i løpet av undervisningsperioden (vekt: 100%). Ingen kontinuasjonseksamen blir arrangert i dette faget.

Karakterregel: A-F

Det vil være fem workshops med obligatorisk deltakelse. Deltakerne må delta aktivt i minst fire av de fem workshopene. Aktiv deltakelse omfatter forberedelse til workshop (lesestoff og prosjektarbeid), tilstedeværelse under hele workshop‑økten, gjennomføring av workshop‑oppgavene og dokumentasjon av resultatene.

Obligatorisk aktivitet er gyldig kun ett semester, dvs. dersom en student vil ta kurset på nytt, må obligatorisk aktivitet tas på nytt. Det stilles krav om at obligatorisk aktivitet må være godkjent for å kunne fremstille seg til vurdering.

Lærebøker:

• Dumas, M., La Rosa, M., Mendling, J., & Reijers, H. A. (2018). Fundamentals of business process management (2nd Ed.). Berlin: Springer.
• Fitzgerald, B., Russo, N.L., & Stolterman, E. (2002). Information systems development: Methods-in-action. New York: McGraw-Hill.

Tidsskriftartikler og bokkapitler:

• Aladwani, A. M. (2001). Change management strategies for successful ERP implementation. Business Process Management Journal, 7(3), 266-275.
• Barley, S. R. (1986). Technology as an occasion for structuring: Evidence from observations of CT scanners and the social order of radiology departments. Administrative Science Quarterly, 31(1), 78-108.
• Beck, K. (1999). Embracing change with extreme programming. Computer, 32(10), 70-77.
• Beretta, M., & Smith, P. (2023). Embarking on a business agility journey: Balancing autonomy versus control. California Management Review, 65(4), 93-115.
• Carugati, A., Giangreco, A., & Sebastiano, A. (2011). Moving the implementation line: A nursing home’s path to success with IT. Systèmes d’Information et Management, 16(4), 73-101.
• Davenport, T. H. (1995). The fad that forgot people. Fast Company, 1 (November 1995), 70-74.
• Fowler, M., & Highsmith, J. (2001). The agile manifesto. Software Development, 9(8), 28-35.
• Hammer, M. (1990). Reengineering work: Don’t automate, obliterate. Harvard Business Review, July-August 1990, 104-112.
• Harrington, R. J. & Tjan, A. K. (2008). Transforming strategy one customer at a time. Harvard Business Review, March 2008, 62-72.
• Leonardi, P. M. (2009). Crossing the implementation line: The mutual constitution of technology and organizing across development and use activities. Communication Theory, 19(3), 278-310.
• Mitchell, R. K., Agle, B. R., & Wood, D. J. (1997). Toward a theory of stakeholder identification and salience: Defining the principle of who and what really counts. Academy of Management Review, 22(4), 853-886.
• Orlikowski, W. J., & Hofman, J. D. (2003). An improvisational model for change management: The case of groupware technologies. In T. W. Malone, R. Laubacher, R., & M. S. S. Morton (Eds.), Inventing the organizations of the 21st century (pp. 265-281). Cambridge, MA: MIT press.
• Pouloudi, A., & Whitley, E. A. (1997). Stakeholder identification in inter-organizational systems: gaining insights for drug use management systems. European Journal of Information Systems, 6(1), 1-14.
• Rozman, T., Polančič, G., & Horvat, R. V. (2008). Analysis of most common process modelling mistakes in BPMN process models. In L. Fischer (Ed.), 2008 BPM and workflow handbook (pp. 233-246). Lighthouse Point, FL: Future Strategies.
• Syed, R., Suriadi, S., Adams, M., Bandara, W., Leemans, S. J., Ouyang, C., ... & Reijers, H. A. (2020). Robotic process automation: contemporary themes and challenges. Computers in Industry, 115, 103162.
• Truex, D. P., Baskerville, R., & Klein, H. (1999). Growing systems in emergent organizations. Communications of the ACM, 42(8), 117-123.
• Van der Aalst, W. M., Bichler, M., & Heinzl, A. (2018). Robotic process automation. Business & Information Systems Engineering, 60, 269-272.